ROI: Räkna hem nyttan av ditt beslutsstöd – tips och konkreta råd

För många är investeringen i ett beslutsstöd eller budgetsystem något som kräver noggranna kalkyler. Samtidigt kan det ibland vara svårt att veta vilken beräkningsmodell som ska användas eller hur både direkta och indirekta värden ska beräknas. I den här artikeln tittar vi närmare på hur två av våra kunder – både från offentlig och privat sektor - resonerat sina analyser. I båda fallen syns att investeringen i Hypergene betalat tillbaka sig flera gånger om.

Att räkna hem nyttan eller värdet på en investering i ett systemstöd för beslutsstöd, budgetsystem och/eller verksamhetsstyrning är något som många ekonomer brottats med, framförallt när det finns både direkta och indirekta värden att ta hänsyn till. För hur beräknar man nyttan av effektivare arbetsrutiner till följd av ökad digitalisering? Eller hur slår vi fast intäkten av hur användarvänligt ett system är? Och vad är den ekonomiska vinsten av ökad trivsel, eller rent av organisationens rykte, när man i förlängningen kan arbeta mer agilt och utvecklingsorienterat?

Pay-off-metoden, nuvärdesmetoden eller annuitetsmetoden är välkända. De har givetvis sina förtjänster och används ofta. Men det finns andra spännande alternativ. Ett exempel är PENG-modellen som kunder till oss använt. Förkortningen står för ”Prioritera Enligt NyttoGrunder” och har tagit fram av tre svenska ekonomer. För att utföra en riktig PENG-analys krävs att man har certifierade handledare, externa eller egna anställda. Men det förekommer också förenklade nyttokalkyler som bygger på tankarna i den metoden.

Att ta sig an den förenklade nyttokalkylen
Våra kunder, som gjort en förenklad nyttokalkyl, har arbetat med de tre huvudsakliga faserna förberedelser, genomförande och kvalitetssäkring. I förberedelsefasen handlar det om att vara noga med att ha målet och syftet med investeringen klart för sig så att man vet vilka nyttor som eftersträvas och förväntas. Analysgruppen bör bestå av de medarbetargrupper som berörs av investeringen. Och om det rör en stor investering ska man ha många grupper inblandade, som representerar ett tvärsnitt av användarna och deras upplevelser. Vidare är det viktigt att göra en avgränsning av objektet. Framför allt behöver man uppskatta och bestämma investeringens livslängd.



Vid genomförandet arbetade våra kunder med workshops där de diskuterade och grupperade investeringens nyttor och i möjligaste mån definierade orsakssamband. Detta är ofta en tidskrävande process, men ju mer noggrann man är i det här stadiet desto mer relevant och rättvisande blir resultatet. Erfarenheter har visat att fasen präglas av mycket dialog, smågrupper och en stor mängd post-it-lappar. Dessutom är en drivande, strukturerad och väl förberedd moderator en förutsättning.

Syftet är att förstå orsakssamband och effekter. Ett enkelt exempel på orsakssamband är att ett ökat finansiellt resultat kräver ökad omsättning och/eller minskade kostnader. Men vid mer komplexa orsakssamband kan man behöva göra ett antal antaganden och uppskattningar. Huvudsaken är att dessa har föregåtts av diskussioner och att man nått samsyn i beräkningarna.

Att kategorisera och räkna hem nyttorna - exempel från offentlig sektor
Ett exempel bland Hypergenes kunder kommer från en svensk kommun. Efter att nyttornas orsaksstruktur och värden diskuterats igenom kategoriserades nyttorna och belopp utifrån deras direkta nytta, indirekta nytta samt svårvärderad nytta. Sedan räknas beloppen ihop. Det är inte ovanligt att resultaten förvånar de som gör kalkylen. Dessutom blir det tydligt var man kan få den största nyttan och vilka vinster som är enklast att realisera.

För kommunkunden blev nyttonyttan för systeminvesteringen cirka 2,5 gånger högre än investeringskostnaden.



Den mörkgröna delen av den vänstra stapeln är de nyttor som är enkla att räkna fram. Det kan t.ex. vara lägre kostnader till följd av mer effektiva arbetsmetoder, bättre kontroll på inköpsrutiner och avtalstrohet, att man kan avsluta andra system som inte längre behövs (t.ex. för budget eller affärsplanering), etc.

Den största, mellangröna delen av stapeln visar indirekta nyttor. Det är sådant som i och för sig går att beräkna men där kopplingen till själva investeringen inte är lika direkt, då det ofta krävs aktiviteter för att nyttorna ska realiseras fullt ut, t.ex. utbildning eller ökad användning hos medarbetarna. Exempel på nyttor hos vår kommunkund var att man fick en samlad, kvalitetssäkrad och tydlig bild av verksamheten där de största vinsterna låg i ökad verksamhetsförståelse hos chefer inför beslut, snabbare och effektivare uppföljning av verksamheten samt ökad kontroll av och insyn i verksamheten. Andra exempel är att ledningen fick bättre genomslag för strategi och affärsplan, förbättrad datakvalitet, minskad personberoende eller klart effektivare budgetprocesser.

Den ljusgröna stapeln visar de svårvärderade nyttorna där flera antaganden och åtgärder behövs och den ekonomiska nyttan är mer svårberäknad. I det här exemplet räknade kunden t.ex. på effekterna av hur det digitaliserade arbetssättet skulle både minska personalomsättningen och bidra till ökad attraktion på arbetsmarknaden. Andra exempel vi ofta ser värdet av är ökat och enklare samarbete mellan avdelningar, nya och bättre förutsättningar för verksamhetsutveckling och bättre dialog med intressenter som ägare och/eller styrelse.

Ett annat sätt att visualisera nyttor är visa dem på en tidsaxel med ackumulerade eller årliga nyttor. Fördelar med en bra långsiktig investering syns och kostnaden för att vänta med sin investering blir tydlig.



Att kategorisera och räkna hem nyttorna - exempel från ett svenskt konsultbolag
En annan av Hypergenes kunder, ett medelstort svenskt konsultbolag med kontor runtom i Sverige, gjorde en liknande nyttokalkyl, men identifierade några andra typer av direkta och indirekta nyttor. De direkta nyttorna var ganska enkla att identifiera. Man såg exempelvis att ett mer effektivt budget- och prognosverktyg (med en drivarbaserad budget- och prognosmodell) kunde spara motsvarande 1 120 timmar per år. Knappt hälften av dessa timmar var en besparing relaterad till att deras business controllers lade ned väldigt mycket tid på manuellt arbete för att förbereda, sammanställa och distribuera budgetar och prognoser. Samtidigt lade bolagets chefer på olika nivåer ner flera timmar varje månad på att bearbeta och lämna in budgetar och månadsprognoser.

Arbetet komplicerades av att det finns flera olika dimensioner och skärningar i ekonomimodellen - kontor, team och affärs-/tjänsteområden. Mycket av den tid som cheferna lade ner var tid som både kunde läggas på mer kvalitativt utvecklingsarbete, men också direkt debiterbar tid i kunduppdrag.

Bland de indirekta nyttor konsultbolaget identifierade fanns högre kvalitet och mindre antal fel i planering och uppföljning, snabbare konsolidering och tillgängliggörande av beslutsinformation, men också - eftersom man är ett bolag som haft, och fortsatt har, snabb tillväxt under lång tid, ett signifikant mindre personberoende och snabbare onboarding av nya chefer. Denna typ av indirekta nyttor är alltid svåra att värdera och kvantifiera, men konsultbolaget gjorde en del antaganden och kopplade konservativt värderade nyttor till varje del.

När nyttokalkylen var klar, och även fast man gjort en ytterligare justering för att det kan ta tid innan bolaget får full utväxling på alla nyttor, var resultatet tydligt. Konsultbolaget kunde räkna hem investeringen redan efter 15 månader, och över en 5 årsperiod räkna hem en ROI på över 200%.

Att följa upp och förfina sin analys
Efter genomförd analys finns ytterligare några saker för analysgruppen att göra. T.ex. är en hindersanalys viktig för att hitta potentiella hinder till nyttan blir verklighet. I analysen identifieras sådana åtgärder och handlingsplaner som behövs för att investeringen ska löna sig maximalt. Våra erfarenheter är att åtgärdslistor med ansvariga och tidpunkter bör upprättas så att hemtagning av nyttan kan ske.

Vid större investeringar kan det dessutom vara av stort värde om analysgruppen efter 1-2 år räknar om nyttokalkylen utifrån den förändring som skett. Var nyttokalkylen inför investeringsbeslutet realistisk, om inte, vad var avvikelsen mot den verklighet som uppstod efter investeringen hade genomförts? Vad kan organisationen lära av detta inför liknande framtida beslut?

Kan man räkna på nyttan redan innan investeringen görs?
Naturligtvis är det ofta intressant att räkna på nyttan av en större IT-investering redan innan investeringsbeslutet fattas. Att göra denna analys är en intressant övning men kräver också engagemang, struktur och en realistisk kalkylmodell.

Vi på Hypergene menar att fler företag och organisationer borde göra detta, men vi ser också att det förekommer att företag och organisationer upplever att nyttorna kan vara svåra att definiera, estimera och mäta. Här ser vi att det kan finnas en fördel med aktivt samarbete mellan oss som leverantör och en potentiell kund.

För att säkerställa att investeringsbeslutet fattas på rätt grund, och inkluderas i utvärderingsmodellen för en upphandling är det en stor fördel med en genomarbetad och strukturerad analys där man förutom nyttodimensionen också gör en gedigen kostnadsanalys av såväl nuläge som börläge. Exempelvis kan det vara svårt att jämföra ägandekostnaden för en molntjänst (vilken är relativt transparent) med ägandekostnaden för en traditionell systemlösning driftad i ett eget datacenter. Det traditionella alternativet kan ha kostnadselement som helt eller delvis är dolda såsom befintliga löpande kostnader och medarbetares tid. Här hjälper vi på Hypergene gärna till med att bidra med vår kunskap och våra erfarenheter av nyttokalkyler.

Vill du veta mer?
Ta gärna kontakt med oss så berättar vi mer! Använd formuläret här, så hör vi av oss.

Växel

Växel: +46 (0)40-661 10 00